【管理·论坛】：医改新常态下大医院需“求变”

10月13日，在北京同仁医院130岁生日之际，该院主办了一场以“医疗改革与创新发展”为主题的院长论坛，邀请了十余位北京三甲医院院长参加。随着医改的不断拓展和延伸，规模、技术能力、品牌影响力都已经非常强大的大医院，该如何规划未来的发展路径？根据不同医院的实际发展情况，如何广泛借鉴经验，在管理上注重“精准”二字？让我们一起听听院长们的心得和思考。

北京同仁医院院长伍冀湘：院有重点  科有特色

历经130年的发展，北京同仁医院形成了严谨的治学传统和热忱为患者服务的作风，打造出眼科、耳鼻咽喉头颈外科等重点学科。“精、诚、勤、和”成为同仁医院的见证与象征。

多年来，同仁医院坚持医疗兴科教、科教促医疗的原则。首都医科大学北京眼科学院和耳鼻咽喉科学院就设在同仁医院内，医院还与世界卫生组织防盲合作中心和世界卫生组织防聋合作中心开展合作，附设北京同仁眼库。同仁医院遵循“院有重点、科有特色、人有专长”的发展方针，不断提高医疗技术水平和服务质量，为科室发展搭建坚实的平台。

北京医院院长曾益新：发展要相互借鉴

随着分级诊疗制度的不断深化，合理的医疗服务体系应该是大量普通疾病患者留在基层诊治，疑难重症患者由大医院治疗，医改正在倒逼大医院发展学科，打造优质服务。

在当前医改背景下，大医院的出路何在？我认为有两个方面，其一，可以利用品牌、技术、服务优势，打造国家级或区域疑难重病诊疗中心。其二，借鉴凯撒模式或罗湖模式。凯撒模式即医保、医院、诊所一体化，形成利益共同体，保险与医疗、专科与全科共同发展，更好地体现健康管理理念。罗湖模式即建立医共体（区域医疗集团），打破分层管理，专科医院与全科诊所一体化，建立保险谈判机制。

大医院发展要相互借鉴，每家医院都能找到自己的归宿和定位，这是医院管理者的期盼。

北京朝阳医院执行院长陈勇：变“广种薄收”为“精耕细作”

这些年来，作为北京医药分开的改革试点，我们意识到，必须重新审视医院运营成本，树立全成本概念，医院不能再像过去那样单纯靠规模来增加收益，而是要通过控制成本来提高效益。我认为，今后公立医院要由扩大规模转向发展内涵，重视技术和市场的含金量，“精耕细作”而非“广种薄收”；保持适度的规模，才有利于管控质量和降低成本；发展适宜技术、使用适宜人才，不一味追求“高、大、上”。

北京安贞医院院长助理杜杰：不断完善多学科合作

心肺血管疾病诊疗是安贞医院的特色，在“强专科”的基础上，未来如何发展？我们的理念是以优势学科为基石，不断完善学科设置，多学科合作、协同发展，为患者提供全面和个体化的医疗服务。目前，医院已建立了胸痛中心、高危孕产妇会诊中心、母胎医学会诊中心、睡眠医学中心等多个多学科综合治疗团队。

人才培养要多形式、分层次，针对高层次人才，医院依托“院士专家工作站”，聘请多个学科的院士作为医院高层次人才的导师；针对青年人才，医院成立人才评价咨询委员会，从2013年始，每年选派多个学科的10~12名青年业务骨干出国研修。

北京清华长庚医院执行院长董家鸿：建立Attending医师负责制

医生是医院的核心生产力，作为一家创办时间不长的医院，我们正在用优越的平台、体面的收入和舒心的环境吸引人才，目前已经吸纳了一批优秀的学科带头人和团队。医院建立了科主任领导下的Attending医师负责制，这也是我们的特色管理制度之一，患者的门诊、住院、手术和会诊等过程都由一名或一组Attending医师完成，这样的机制也确立了Attending医师的责任担当和相应绩效。

（以上文字由健康报记者肖薇根据演讲者发言整理）